وقتی از مدیر یک کسب‌وکار می‌پرسیم «بهترین مشتری شما کیست؟»، ممکن است نام مشتری‌ای را بشنویم که بیشترین خرید را دارد. اما آیا بیشترین فروش، به معنی بیشترین سود هم هست؟
برای پاسخ، باید فراتر از مبلغ فاکتور برویم. ممکن است یک مشتری خرید زیادی داشته باشد، اما سفارش‌های پراکنده، ارسال‌های متعدد، مرجوعی و پیگیری‌های طولانی او، بخش بزرگی از سود فروش را مصرف کند.
رتبه‌بندی مشتریان بر اساس فروش، تنها بخشی از تصویر را نشان می‌دهد.
هزینه‌هایی که پشت فاکتور دیده نمی‌شوند
بهای خرید یا تولید کالا معمولاً در محاسبه سود ناخالص لحاظ می‌شود. اما خدمت‌رسانی به مشتری، هزینه‌های دیگری هم دارد:
آماده‌سازی، بسته‌بندی و ارسال سفارش‌ها؛
ثبت و پردازش سفارش‌های کوچک و متعدد؛
رسیدگی به مرجوعی و تعویض کالا؛
زمان کارشناسان فروش و پشتیبانی؛
پیگیری مطالبات و هزینه تأمین مالی فروش مدت‌دار.
این هزینه‌ها ممکن است در حساب‌های شرکت ثبت شده باشند، اما سهم هر مشتری از آن‌ها مشخص نباشد. در نتیجه، مشتری پرفروش در گزارش فروش برجسته می‌شود، در حالی که هزینه خدمت‌رسانی به او در مجموع هزینه‌های شرکت پنهان می‌ماند.
یک مثال: فروش بیشتر، سهم کمتر در پوشش هزینه‌های شرکت
دو مشتری فرضی را در یک دوره یکسان مقایسه کنیم. تمام ارقام جدول به میلیون تومان است و فروش خالص، پس از تخفیف و برگشت از فروش و بدون مالیات بر ارزش افزوده در نظر گرفته شده است.
| شرح | مشتری الف | مشتری ب |
|---|---|---|
| فروش خالص | ۱٬۰۰۰ | ۶۰۰ |
| بهای تمام‌شده کالای فروش‌رفته | ۸۰۰ | ۴۸۰ |
| سود ناخالص | ۲۰۰ | ۱۲۰ |
| هزینه آماده‌سازی و ارسال | ۶۰ | ۱۵ |
| هزینه پردازش سفارش و پشتیبانی | ۴۰ | ۱۰ |
| هزینه عملیاتی رسیدگی به مرجوعی | ۲۰ | ۵ |
| جمع هزینه‌های خدمت‌رسانی منظورشده | ۱۲۰ | ۳۰ |
| مانده پس از هزینه‌های فوق | ۸۰ | ۹۰ |
هر دو مشتری حاشیه سود ناخالص ۲۰ درصدی دارند. اما مشتری ب، با وجود خرید کمتر، پس از هزینه‌های خدمت‌رسانی منظورشده، مبلغ بیشتری باقی می‌گذارد.
این مانده، سود خالص نهایی نیست. هزینه‌های عمومی مشترک، مالیات و هر هزینه دیگری که در جدول نیامده، هنوز باید در تحلیل نهایی بررسی شود. هدف این مثال، نشان‌دادن اثر تفاوت الگوی سفارش و خدمت‌رسانی است.
از کجا شروع کنیم؟
برای شروع، تعدادی از مشتریان اصلی را در یک دوره مشخص، مثلاً سه ماه، بررسی کنید. کنار مبلغ فروش و سود ناخالص، این اطلاعات را هم قرار دهید:
۱. تعداد سفارش‌ها و دفعات ارسال؛
۲. هزینه حملی که شرکت پرداخت کرده است؛
۳. تعداد و هزینه رسیدگی به مرجوعی‌ها؛
۴. زمان صرف‌شده برای پشتیبانی و پیگیری؛
۵. مدت وصول مطالبات.
اگر اطلاعات دقیق ندارید، با برآورد مستند شروع کنید و روش برآورد را مشخص بنویسید.
نکته مهم این است که هزینه‌ها را صرفاً به نسبت مبلغ فروش بین مشتریان تقسیم نکنید. برای مثال، هزینه ارسال باید تا حد امکان با توجه به دفعات ارسال، مسیر، وزن یا حجم محموله تخصیص پیدا کند؛ هزینه پردازش سفارش نیز با تعداد و پیچیدگی سفارش ارتباط دارد.
همچنین مراقب باشید یک هزینه را دوبار محاسبه نکنید. اگر هزینه‌ای در بهای تمام‌شده کالا لحاظ شده، نباید دوباره به‌عنوان هزینه خدمت‌رسانی از سود همان مشتری کسر شود.
مشتری کم‌سود را چطور مدیریت کنیم؟
اولین اقدام، بررسی علت کم‌سودبودن رابطه است. گاهی می‌توان با تغییر شرایط همکاری، نتیجه را بهتر کرد:
تجمیع سفارش‌های کوچک و تعیین روزهای مشخص ارسال؛
تعیین حداقل سفارش برای ارسال رایگان؛
توافق روشن درباره مرجوعی و خدمات ویژه؛
بازنگری در شرایط پرداخت؛
اصلاح فرایند داخلی ثبت و آماده‌سازی سفارش.
بخشی از هزینه بالا ممکن است از روش کار خود شرکت ناشی شود. بنابراین پیش از تغییر شرایط مشتری، عملکرد داخلی را هم بررسی کنید.
از طرف دیگر، مشتری جدید یا راهبردی را نباید فقط بر اساس نتیجه یک ماه قضاوت کرد. ظرفیت رشد، استمرار خرید و نقش او در بازار نیز باید با شواهد مشخص ارزیابی شود.
کاهش یا قطع همکاری هم الزاماً تمام هزینه‌های تخصیص‌یافته را حذف نمی‌کند؛ برخی هزینه‌ها همچنان باقی می‌مانند. تصمیم باید بر اساس هزینه‌های قابل‌اجتناب و ظرفیت آزادشده گرفته شود.
گزارش فروش را به ابزار تصمیم تبدیل کنیم
کنار گزارش «بزرگ‌ترین مشتریان»، گزارشی از «سودآوری مشتریان پس از هزینه خدمت‌رسانی» تهیه کنید.
این گزارش کمک می‌کند بدانید کجا باید شرایط همکاری را اصلاح کنید، کجا فرایند داخلی را بهبود دهید و برای توسعه رابطه با کدام مشتری ظرفیت بیشتری اختصاص دهید.
مشتری ارزشمند را فقط از روی مبلغ فاکتور نشناسیم؛ ببینیم پس از خدمت‌رسانی، چه سهمی برای کسب‌وکار باقی می‌گذارد.
در آوا حساب، به کسب‌وکارها کمک می‌کنیم اطلاعات مالی و عملیاتی را به گزارش‌هایی برای تصمیم‌گیری مدیران تبدیل کنند.
آوا حساب | آوایی برای رشد، حسابی برای موفقیت
www.ahjacc.ir
